Также они сетуют на неопределенность целей движения компании и высокую изменчивость внешней среды. Между тем этим людям необходимо формулировать смыслы и цели не только для себя, но и для сотрудников, которыми они управляют.

На что должен опираться менеджер в реализации данных функций? Конечно, прежде всего — на стратегические устремления владельцев компании, их официально провозглашенную миссию. Обычно собственники ориентируются на спрос и потребности рынка, стремятся к повышению эффективности производства, то есть к получению оптимальных результатов (прежде всего чистой прибыли) с меньшими затратами. Менеджер должен трансформировать стратегические цели в оперативные и довести их до каждого, простимулировать работников на достижение личных результатов, организовать бизнес-процесс и проконтролировать исполнение намеченных планов.

Цели, которые определяет менеджер, должны быть:

• конкретными и измеримыми;
• ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
• достижимыми;
• взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Для целеполагания и планирования используют обычно следующие показатели: объем продаж, постоянные и переменные издержки производства, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, производительность труда (выработка на одного работника), размер основного капитала, рентабельность продукции (продаж), доход на одну акцию (долю, вклад), доля компании на рынке, структура оборотного капитала, уровень дивидендов, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции, расходы на исследование и разработку новых продуктов, потенциал конкурентоспособности, объем инвестиций, планы приобретения и слияния, развитие информационных систем и т.д.

В рамках общих целей должны разрабатываться конкретные (специфические) цели по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы. Они также могут выражаться в количественных и качественных показателях. Так, в одном из нижегородских предприятий по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли, определяется рентабельность капитала, которая доводится в виде плановых заданий на каждый год в поквартальной разбивке. Таким образом, первостепенное значение придается норме прибыли на капитал, который закреплен за тем или иным подразделением (в виде обособленного имущества и денежных средств). Этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и при контроле. Он играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

Специфические цели предприятий устанавливаются также по таким важным функциональным направлениям, как сбыт, закупки, бизнес-процессы, финансы и персонал. При этом, конечно, все частные цели и планы должны быть взаимоувязаны между собой. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Сам процесс планирования в системе менеджмента проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный (сравнительно короткий) период времени (год, квартал, месяц, неделя);
• определение путей и средств их достижения, необходимых ресурсов;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Качество планирования в большой степени зависит от интеллектуального уровня и компетентности менеджеров. Все планы составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения. А сами планы взаимоувязываются с имеющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы должны содержать в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности” (амортизируют риски изменений среды). В то же время слишком большие резервы делают планы неточными и приводят к замораживанию капитала. Следовательно, важно, чтобы топ-менеджеры обладали умением моделировать бизнес-процессы и технологию достижения целей, ставить и решать задачи оптимизации ресурсов и резервов. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых “узких мест”, тормозящих развитие фирмы (в последнее время, как правило, это сбыт, финансы и персонал).

При обследовании и моделировании функции маркетинга необходимо обратить внимание на следующие основные вопросы:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка компании (в процентах к его общей емкости);
• разнообразие и качество ассортимента продаваемых товаров;
• изменения на рынках и в предпочтениях потребителей;
• имеющиеся разработки новых товаров и услуг;
• возможность предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов;
• реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы);
• прибыльность (рентабельность) отдельных видов продукции.

Данные сбыта часто используют как показатели успеха. Анализируя продажи по отделениям, ассортиментным группам, отдельным продуктам, регионам и другим факторам (и сопоставляя эти продажи с предыдущими периодами времени), топ-менеджер может измерить результативность предприятия в целом.

Истоки большинства проблем организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать тип сотрудников, компетентность и подготовку персонала, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, уровень потерь ведущих специалистов и их причины, качество работы сотрудников, тип культуры фирмы (атмосфера, климат) и т.д. В этом случае некоторые топ-менеджеры закладывают в свои плановые расчеты так называемое “правило плохой погоды”. Это означает, что при моделировании пессимистическим оценкам плановых показателей отдается предпочтение над оптимистичными.

Еще один секрет успешности планового процесса — использование принципа “скользящего планирования”. Другими словами, планирование должно быть не разовой акцией, а носить непрерывный и систематический характер. Кроме уменьшения проблем с добыванием ресурсов непрерывное планирование приводит к хорошему тренингу и профессиональному росту менеджеров и аналитиков предприятия. А повышение финансово-расчетной культуры, вкупе с современными информационными технологиями, приводит к росту стратегичности и интеллектоемкости бизнеса. Сегодня выигрывает тот, кто способен выдержать соревнование интеллектов. Такая победа приводит к успеху в конкуренции товаров, рынков и технологий. Это логическое следствие того, что “на дворе” — начало третьего тысячелетия, переход к постиндустриальной эпохе, к информационно-интеллектуальному обществу.

Рубрику ведет
Ирина РОМАШОВА,
доктор экономических наук
Рис. Вячеслава ШИЛОВА