Корпоративная миссия отражает “познание” организации. Она определяет, как организация понимает успех, главные черты своей стратегии, ценности и поведение, которого ждет от своих сотрудников. Иногда это называют корпоративной философией, кредо, рядом ценностей. Примером определения миссии фирмы может являться “Наше кредо” фирмы Johnson & Johnson (см. ниже).

Простое изложение миссии не означает проникновение ее духа в организацию. Сотрудники должны чувствовать, что они часть этого процесса, понимают миссию, соответствуют ей.

Преимущества хорошей миссии:

• она дает ясность пути развития организации;
• обеспечивает информацией, воодушевляет сотрудников;
• идентифицирует бизнес организации в будущем;
• дает определение успеха организации;
• обеспечивает жизненную установку, в которую можно трансформировать цели на каждом уровне управления.

Миссии терпят неудачи, если:

• нет консенсуса среди команды топ-менеджмента;
• имеется потеря определенности;
• неэффективна связь с сотрудниками;
• имеются провалы в планировании и эффективной реализации планов.

Процесс разработки корпоративной миссии включает такие процедуры, как стратегическое планирование, разработка корпоративной культуры, внутренних коммуникаций и должностных полномочий. К основным этапам по разработке и реализации миссии можно отнести:

1. Создание проектной команды. Она может быть скомплектована из топ-менеджеров в малых по численности организациях или в виде рабочей группы в больших компаниях.

2. Отбор информации. Проектная команда должна исследовать внутреннюю и внешнюю среду фирмы, изучить информацию по текущей стратегии и образу организации. Внутреннее видение должно быть получено от нескольких влиятельных менеджеров, внешнее — из прессы, аналитических отчетов, отзывов потребителей и поставщиков. Два потока видения сравниваются, и на этом основании проектная команда готовит детальный отчет для собственников и топ-менеджмента.

3. Создание консенсуса. Команда топ-менеджмента должна работать над достижением консенсуса ясного видения организации. В этом может помочь (но не заменить!) внешний консультант. Результаты работы должны быть определены в ясном послании руководства фирмы всем акционерам.

4. Отчет по миссии. Это послание, определяющее эволюцию организации, должно содержать: описание бизнеса корпорации, ее миссию, образ стратегии выполнения миссии, итоговый отчет о ценностях, исповедуемых организацией.

5. Разработка планов действий и ряда частных целей. Планы действий должны помогать строить консенсус в организации. В этой точке процесс установки миссии встречается с процессом стратегического планирования.

6. Распространение духа миссии в организации. В первую очередь должна быть решена задача создания климата сопричастности миссии всех внутри организации.

7. Мониторинг миссии. Его задача — индикация распространения духа миссии, его понимания и степени проникновения в организации в рассматриваемый момент времени. Необходимо соблюдать полную искренность в оценках.

Что надо делать при разработке миссии:

• разрабатывать широкую картину организации;
• прислушиваться к мнениям всех акционеров;
• достигать понимания существующей культуры в организации;
• фокусироваться на ключевых видах деятельности.

Чего не надо делать:

• рассматривать это как кратковременный процесс;
• двигаться вперед без достижения консенсуса в команде топ-менеджеров;
• рассматривать это как единичный факт управления.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: “Какова главная цель организации?”

Цель — конечное достижение организации, на что направлены ее действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценки степени ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

Установка целей корпорации — способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, где связаны корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждое подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

Список действий по разработке дерева целей:

1. Разработка миссии (видения) организации.

2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/видения.

Обычно это задача топ-менеджмента, хотя поэтапно это связано со всей организацией и ее стратегическими планами. Многое зависит от размеров организации. Они будут влиять на то, как достигаются цели в конкретной внешней среде, в зависимости от “здоровья” штаба, безопасности и имиджа организации.

3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности.
Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию или конкретных функций.

4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам.

5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение.

6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей.

7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности.

Что надо и чего не надо делать при установлении целей? Необходимо устанавливать приоритеты при ранжировании целей, выделяя то, что “должно быть” сделано и что “мы хотели бы сделать”. Плюс — ориентировать специфику и измеримость целей на конкретные дела, реальные временные рамки и ресурсы. И не надо освобождаться в дискуссиях и процессах согласования от тех, кто исповедует “иную веру”, и уничтожать возможность возврата к началу цикла при пересмотре и ревизии целей.

Классификация целей может осуществляться по охватываемой сфере (общая, частная цели), по значению (главная, промежуточная, второстепенная), по количеству переменных (одно- и многоальтернативная) и по предмету цели (рассчитана на общий или частный результат).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить содержание цели, ее размер (максимум, минимум, уровень), временные параметры, пространственные характеристики, персональную привязку и ранг в иерархии целей. Например: зам. руководителя фирмы по маркетингу (персональная привязка) должен в 2008 году (временная привязка) на территории Ростовской области (пространственная привязка) путем продажи продукции (содержание) увеличить оборот фирмы (содержание) не менее чем на 20% (размер цели).

Как правило, цель ставится не одна, а в группе со многими другими (система или дерево целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные). Горизонтальные связи могут быть:

• идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
• комплементарными (гармония — осуществление одной способствует осуществлению другой);
• индифферентными (нейтралитет — между целями нет связи);
• конкурентными (конфликт);
• антагонистичными (взаимоисключение).

Проблемы последних двух пунктов решаются с помощью определения доминанты, оценки значимости, разведения по сферам или слияния целей.

Высокая культура целеполагания в организации вкупе с хорошей дисциплиной исполнения служит залогом ее стратегической выживаемости, обеспечения конкурентоспособности и достойного имиджа в социуме.

“Наше кредо” фирмы Johnson & Johnson:

Мы полагаем, что наша первая ответственность— перед врачами, медсестрами и пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворяться полностью и точно.

Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль.

Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.

Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона.

Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом.

Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.

Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.

Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.

Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.

Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход.